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Examen estratégico 2017

Examen estratégico 2017

El ejercicio 2017 ha resultado complejo desde la perspectiva de las entidades financieras, puesto que el reto de unos tipos de interés cero o negativos sobre los márgenes de negocio ha sido más exigente de lo que fue en el ejercicio anterior. Asimismo, los procesos de consolidación bancaria que se han desarrollado en nuestro país suponen no solo un eslabón más en el proceso de reducción de las redes de servicio, sino también un mayor grado de concentración y, por tanto, una menor diversidad en la oferta de servicios financieros, que se han capitalizado en una fuerte inversión en digitalización. Por otro lado, destaca la culminación de Basilea III, que consagra unos requerimientos de capital para el sistema financiero que se constituyen como fuerza de cambio estructural de primera magnitud para los servicios financieros. Finalmente, debemos mencionar la incidencia que tuvieron los acontecimientos políticos que se registraron en nuestro país y que supusieron un evento idiosincrático para el conjunto del sector, especialmente para las entidades con sede en Cataluña. 

En este complejo contexto, Caja de Ingenieros mejoró sus márgenes de interés, incrementó los ingresos derivados de la prestación de servicios de inversión, mejoró la calidad de sus activos y cerró con un excedente de recursos propios, medido por el CET1 Fully Loaded, en máximos históricos. Si bien se registró una puntual retirada de recursos en la red fuera de Cataluña, el volumen de negocio del Grupo creció en un 5,39% y el número de socios alcanzó los 160.412, lo que significa un incremento del 12,49%, que corresponde a un 14% en Cataluña y un 8% en el resto del Estado. Este hecho es significativo en el marco de un proceso derivado de un clima de intranquilidad social general, cuya repercusión en la estabilidad y el funcionamiento de los servicios de la Entidad ha sido nula.

Por otra parte, se ha mantenido la tendencia iniciada en ejercicios anteriores en cuanto a la diversificación de servicios de la Entidad. En este sentido, destaca que el segmento Empresas haya superado más del 50% de nuevo crédito del Grupo y que el ámbito de gestión de activos alcance el 47% del total de ingresos de la Entidad, manteniendo el ámbito asegurador y los medios de pago el 24%.

Adicionalmente, en el ejercicio se ha perseverado en el esfuerzo inversor destinado a la mejora de procesos, IT, nuevos servicios y plataformas de servicio digital a los socios. Se han abierto dos nuevas oficinas en Mataró y Terrassa gracias al acuerdo alcanzado con Mútua General de Catalunya, que nos ha permitido compartir espacios en su red de oficinas, además de otras sinergias en los ámbitos de seguros e inversiones financieras. Finalmente, dentro del entorno de la innovación, se ha creado, en colaboración con la Universidad Politécnica de Valencia, el centro IMAGINA LAB en el campus de dicha universidad, cuyo objeto es potenciar los servicios financieros orientados a las necesidades de los jóvenes.

La estructura cooperativa de Caja de Ingenieros y la decidida implementación de los objetivos planteados en Impulsa 2019 ponen de manifiesto la capacidad de dar respuesta a las necesidades de los socios en un contexto de incremento de la demanda de servicios y de transformación de la actividad de las entidades financieras.

En el ejercicio se ha perseverado en el esfuerzo inversor destinado a la mejora de procesos, IT, nuevos servicios y plataformas de servicio digital a los socios.

Tendencias y retos

El sistema bancario sigue su transformación. Además de los retos macroeconómicos, Caja de Ingenieros afronta un incremento continuado de las expectativas de servicio por parte de los socios, una constante presión regulatoria que está alcanzando su fase de implementación y, por tanto, generando una fuerte tensión en sistemas, procesos y personas, así como un proceso de digitalización disruptivo en cuanto al alcance y contexto de la prestación del servicio a los socios.

Mejora de la coyuntura económica

El crecimiento de la economía española se mantiene robusto en un contexto en el que se sostiene el desapalancamiento crediticio de empresas y familias, aunque con un déficit público que, si bien cumple con el pacto de estabilidad, sitúa el saldo de deuda pública en torno al 98% del PIB y plantea retos relevantes en escenarios de tipos de interés normalizados. Por otra parte, la reducción del desempleo y el incremento de las ganancias empresariales permiten reducir la distancia existente entre la reducción de deuda y la nueva concesión, que representa una disminución del crédito total de la economía del 1,5%, frente al 4,1% del ejercicio 2016. 

La política crediticia de Caja de Ingenieros ha seguido fiel a sus principios de consistencia en la evaluación de los riesgos crediticios y la prudencia en la concesión. En este ámbito, ha desarrollado nuevos productos de financiación hipotecaria para particulares, a tipos fijos y mixtos, y líneas de crédito Eco y de mediación a través del FEI para las empresas, acogidas con notable éxito.

Proceso de consolidación del mercado bancario 

Con la desaparición desde 2008 de más de 70 entidades bancarias, España es uno de los países de la Unión Europea con una mayor tasa de concentración bancaria favorecida, entre otras causas, por una búsqueda de eficiencia por el tamaño en un mercado, el nacional, en proceso de regresión y con una muy alta competitividad en precios y márgenes de negocio. Asimismo, la banca cooperativa de nuestro país, siguiendo la tendencia del mercado financiero europeo, mantiene una posición creciente y se plantea como modelo de servicio diferencial respecto al predominante.

Para Caja de Ingenieros, la consolidación bancaria abre amplios espacios para el modelo cooperativo financiero y supone focalizar la estrategia de servicio en la personalización, en el establecimiento de relaciones en el medio y largo plazo y, en definitiva, en el compromiso con la satisfacción del socio como impulso para el crecimiento de la Entidad. 

Crecientes expectativas de socios 

Las nuevas tecnologías están acelerando los ciclos de vida de los servicios y la innovación en el servicio digital está presionada por las empresas fintech, en un contexto de alta predisposición de la sociedad hacia este tipo de entidades prestadoras de servicios financieros. Gracias a una fuerte presión competitiva del mercado bancario tradicional y al fenómeno fintech, la sociedad percibe la existencia de una amplia oferta de servicios financieros. 

Para Caja de Ingenieros, la satisfacción de los socios y de sus expectativas de servicio son el reto y pilar fundamental que guían los procesos estratégicos, de negocio y de servicio. Por ello, se han abordado profundos cambios en la conceptualización del servicio al socio fusionando dos áreas relevantes, como son el área comercial y la banca digital, en una única Área de Servicios al Socio, en la que la visión digital cobra especial relevancia. De igual forma, se han implementado nuevas metodologías de segmentación de los socios según diferentes enfoques, como el ciclo de vida, la profesión o la actividad, que permiten ajustar mejor la propuesta de valor.

Progresión de la digitalización

La digitalización está cambiando la forma de prestar los servicios bancarios y también está generando nuevas oportunidades. Caja de Ingenieros desarrolla de forma continua planes y acciones que permitan simplificar y automatizar los procesos, incluyendo los de servicio a los socios, en el afán de incrementar la proximidad de la Entidad, de ampliar la propuesta y de aumentar la disponibilidad de los servicios. 

La estrategia digital no solo se plantea desde la óptica tecnológica, sino también como refuerzo al servicio en las oficinas a través de personal experto con capacidad para atender y resolver de forma personalizada las necesidades de los socios. 

Presión regulatoria constante

La presión regulatoria está afrontando la fase más costosa para las entidades; esto es, la implementación. La falta de proporcionalidad en los requerimientos regulatorios ha supuesto, para las entidades no sistémicas, un esfuerzo adicional si lo comparamos con el del conjunto del sector en términos económicos, de recursos y de tiempo. Adicionalmente, los requerimientos no están alineados con una correcta valoración de los riesgos según el tamaño, perfil y modelo de negocio de las entidades y, en consecuencia, introducen costes adicionales que no son los generados por la correcta gestión del riesgo.

Los esfuerzos en este sentido, que afectan en especial a las áreas de IT, Control Interno, Finanzas y Gestión Global del Riesgo, han permitido cumplir con el intenso calendario de requerimientos normativos. En Caja de Ingenieros consideramos que, más allá de su consistencia, este cumplimiento es fundamental como medio para revisar y mejorar los procesos de negocio y servicio, así como para aportar una mayor seguridad a los socios, no solo en los ámbitos de la solvencia, la calidad de los activos, elementos tradicionales de riesgo de las entidades, sino también en nuevos ámbitos como son el ciberriesgo, la protección de la información o el blanqueo de capitales.

La estrategia digital no solo se plantea desde la óptica tecnológica, sino también como refuerzo al servicio en las oficinas a través de personal experto con capacidad para atender y resolver de forma personalizada las necesidades de los socios. 

Objetivos estratégicos y métricas
ESTRATEGIA GLOBAL DIGITAL

Objetivo

Caja de Ingenieros apoya su modelo de servicio y estrategia de crecimiento en una implementación constante de las oportunidades que las tecnologías de la información ofrecen para los servicios financieros, lo que las configura como básicas en el proceso inversor del Grupo.

Implementación

En los últimos años, la intensidad del proceso inversor ha sido reforzada con un despliegue de nuevas oficinascentros de asesoramiento, un modelo que ha disfrutado de un muy elevado nivel de aceptación por parte de los socios. La mejora en términos de costes, rapidez y facilidad de uso, así como la alta disponibilidad de los servicios, son clave para establecer la doble visión del modelo de servicio, digital y experto, en el que se basa la estrategia del Grupo en su búsqueda de la excelencia.

ALTA CALIDAD DEL CRECIMIENTO DE LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIO

Objetivo

La base del crecimiento se sitúa en una elevada calidad de las actividades de negocio y su correlación con las necesidades de los socios. 

Implementación

El crecimiento de la base social de Caja de Ingenieros se explica en buena medida por los indicadores de satisfacción de los socios y, por tanto, en unos altos niveles de recomendación. Desde la Entidad se han adoptado unas políticas de servicio muy intensas con el objetivo de ofrecer una alta accesibilidad de productos tanto en términos de costes y precios como en el alcance de las soluciones financieras aportadas. Ello se traduce en un constante crecimiento del número de socios, para los que Caja de Ingenieros es la primera Entidad, y en una mayor calidad de su segmentación no solo en cuanto a volúmenes de negocio, sino también en cuanto a edad, ciclo de vida, profesión o género. Esta aproximación estratégica está permitiendo incrementar la diversificación en la tipología de la base de socios del Grupo, así como su ubicación geográfica.

El crecimiento de la base social de Caja de Ingenieros se explica en buena medida por los indicadores de satisfacción de los socios y, por tanto, en unos altos niveles de recomendación. 

DIVERSIFICACIÓN DE  LAS ÁREAS DE NEGOCIO

Objetivo 

El Grupo Caja de Ingenieros se define como un grupo financiero-asegurador y, como tal, dispone de una base de diversificación que viene definida en primera instancia por la configuración del grupo de empresas que conforman la Entidad. Las actividades aseguradoras en vida y no vida, la gestión de activos y patrimonial, la previsión social complementaria y el comercio retail son ámbitos de actuación que potencian la solidez del modelo económico del Grupo.

Implementación

La inversión efectuada desde 2013 en el desarrollo de Banca de Empresas constituye uno de los retos más exigentes que ha afrontado el Grupo en unos años de fuerte tensión en el sistema financiero de nuestro país. Uno de sus objetivos prioritarios ha sido el de avanzar en una mayor diversificación de los negocios del Grupo, al tiempo que se abordaba una segmentación de los servicios a los socios más completa. La banca minorista es la base de la actividad del Grupo y en los segmentos retail (jóvenes, profesionales, autónomos, familias, séniores, pymes, instituciones profesionales y de la economía social) se asientan las actividades de negocio que se completan con las propias corporativas, como mercado de capitales, gestión de activos y banca mayorista, que permiten mejorar el perfil de riesgo de negocio del Grupo.

GESTIÓN DE LA  PRODUCTIVIDAD

Objetivo

La competitividad está alineada con la eficiencia y la productividad. En un mercado financiero tan maduro y competitivo como el español, las mejores prácticas en la gestión de la productividad son indispensables. 

Implementación

Tecnología, procesos de negocio y servicio y formación del equipo profesional son los tres principales ámbitos de actuación alrededor de los cuales gira la consecución de una mayor productividad.

La inversión en la infraestructura IT y en nuevas aplicaciones de negocio son objetivos prioritarios en los planes de inversión que se han planteado tanto en Impulsa 2019 como en los que se establecen anualmente. Asimismo, la constitución de mapas de procesos del conjunto de las áreas del Grupo permite, junto con una eficiente segmentación de servicio, reforzar la escalabilidad de las actividades sin que ello suponga menoscabo de la calidad de servicio. Una continua revisión permite no solo una eliminación de las actividades redundantes, sino también una mejora en los procesos colaborativos entre las diferentes áreas y empresas que conforman el Grupo. Finalmente, el esfuerzo en formación del equipo profesional, así como una comunicación transversal de los proyectos y retos que afronta el Grupo, permiten avanzar en los objetivos comunes de mejorar la productividad fortaleciendo, además, la calidad de servicio.

REFORZAR LA CULTURA CORPORATIVA

Objetivo

Caja de Ingenieros quiere ser una excelente marca empleadora que permita a sus profesionales crecer en el marco que ofrecen la cultura corporativa y los valores del Grupo.

Implementación

Impulsar nuestra excelencia como marca empleadora y crear puestos de trabajo de alto valor significa promover el desarrollo del equipo profesional a través de la formación, proyectando en él la marca y los valores corporativos del Grupo. Confianza, credibilidad, proximidad, transparencia y, en especial, cooperación son los elementos que conforman nuestra estrategia de desarrollo de la relación con los profesionales, que además constituyen el principal activo de Caja de Ingenieros.

PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

IMPULSA 2019 establece unos objetivos y retos estratégicos, cuya monitorización y gestión son periódicos y se refuerza con el plan de negocio anual. Este plan anual también contempla los nuevos contextos y escenarios, tales como la evolución económica de nuestro país, los mercados financieros y las tendencias sociales, tecnológicas y regulatorias que el Grupo debe considerar para determinar, las líneas de actuación y las métricas financieras y de gestión más relevantes para alcanzar los objetivos estratégicos.

La adopción de una visión prospectiva y muy enfocada hacia las necesidades de los socios convierte los objetivos de negocio en una variable fundamental a la hora de valorar los resultados del Grupo en términos de satisfacción de los socios.


Outlook estratégico para 2018

Caja de Ingenieros ha mantenido en los últimos 10 años crecimientos sostenidos en todas las magnitudes básicas (socios, volúmenes de negocio, indicadores de rentabilidad, etc.), quedando al margen de los procesos de consolidación del sector bancario español, que ha afectado a más de 70 entidades financieras.

Esta trayectoria, unida a los acontecimientos complejos que se han vivido en nuestro país, ha puesto en evidencia la capacidad efectiva de crecimiento de Caja de Ingenieros, fruto de la utilización de los excedentes destinados a reforzar la solidez financiera y de negocio, además de remunerar a los socios por sus aportaciones de capital.  

La consecuencia es el mayor crecimiento que ha experimentado el Grupo desde el último trimestre de 2017, es una tendencia que se considera estable en el futuro y que exige alcanzar altas tasas de productividad y una segmentación eficiente como base para un servicio altamente personalizado con un soporte digital de primer nivel.

Por ello, los retos para 2018 se sitúan en:

1) Incrementar la digitalización del servicio al socio en términos de número de usuarios, tipología de transacciones digitales, etc.

2) Potenciar el servicio a partir de una mejor segmentación, una oferta integral de servicio mediante la paquetización de productos y una agenda proactiva de actividades de servicio. 

3) Fortalecer la inversión crediticia en todos los segmentos de negocio, particulares y empresas, desarrollando actividades de oferta preconcedida en el segmento retail.

4) Reforzar la red de oficinas en aquellos territorios en los que la demanda de servicio ha tenido un mayor crecimiento.

5) Adecuar el perfil de la cuenta de resultados del Grupo, reduciendo su dependencia de la evolución de los tipos de interés. 

6) Reforzar los criterios de sostenibilidad en todos los ámbitos de actividad del Grupo. 

7) Impulsar nuestro posicionamiento como cooperativa de crédito europea.

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